건축설계사무소의 생산성 올리기

토론참여:

옵서버:		 민상기 (KMD)·노정일 (원도시건축)·
박흥균 (PCK 건축)·김진애 (서울포럼)
임형남 (SF도시건축)
포럼일자:970617

쟁점:

― '설계생산성'이란? 왜 설계 생산성?
　　　　-- 정말 이즈음 설계실무자들은 생산성이 예전에 비해 떨어지나?
　　　　-- CAD는 필요악?

― 생산성 올리기의 관건은?
　　　　-- 팀업 (대내/대외)
　　　　-- 분업/협업 (각기의 expertise)
　　　　-- 리더십
　　　　-- 의사결정과정 (decision-making process)
　　　　-- ? ? ? 규모경제성 / 전문성

― 무엇이 생산성 올리기를 막나?
　　　　-- 지나친 평등주의 (자르지도 올리지도 못하는?)
　　　　-- 소장의 문제? 팀장의 문제?
　　　　-- 클라이언트의 문제?
　　　　-- 시간의식의 문제? ? ?

― 기타:
　　　　이합집산


참여진 소개

편집자 註: 이번 "프로 포럼-1"에 참여한 4사람은 모두 어느 정도 선입관념이 있는 사람들일수도 있다. 네사람 모두 미국에서 공부 뿐 아니라 실무경험이 있는 사람들이다. 짧게는 6-7년, 길게는 15년 이상을 일한 경험이 있다. 특히 그들의 '프로페셔널' 생성기간을 미국에서 보냈으니(20대 중반- 30대중반) 그들의 사고와 업무방식에 적잖은 영향을 미쳤을 것이다. 다만 이들은 국내 대학, 국내 실무생활을 거쳐 나름대로의 문제의식을 갖고서 미국체험에 임했을 것을 감아할 수 있겠다. 이제 모두 불혹의 나이를 넘겨 제대로 일해 보려는 사람들이라 생산성에 대하여 그만큼 위기의식도 크다.


박흥균



박흥균 소장은 대형 건축사무소인 서울건축에서 20여년 일하며 영국, 미국에서 6년여의 현지설계실무와 또 미시간대학에서 건축석사를 하고 지난해 자신의 사무소 시스템을 구축했다. 이제 자신의 세대에 제대로 된 시스템을 갖추어야 하고 또 갖출 수 있다는 포부와 자신이 넘친다.

민상기
민상기 소장은 워싱턴대학에서 건축석사를 하고 미국 서부의 건축실무 15년 이후에 귀국하여 영종도 국제공항공단에서 3년간 프로젝트 코디네이터를 하고 지금은 KMD라는 미국설계회사의 한국지사장을 한다. 건축실무의 세계화에 대한 논리가 강하고 우리 실무의 비효율성에 안타까와 한다.


노정일



노정일 소장은 코넬대학에서 건축석사를 하고 미국 중서부, 동남 아시아, 중미에서 설계실무 뿐 아니라 개발기획적인 건축실무를 몸으로 겪었다. 지난 2년 원도시건축에 몸담으며 대형프로젝트의 국제공동설계 코디를 하면서 우리의 비생산성, 모호한 프로페셔널리즘에 정신건강을 다소 잃었다.(?)

김진애
김진애 박사는 MIT에서 건축석사와 환경설계학 박사를 하고 주택공사를 거쳐 서울포럼+SF도시건축 사무소를 운영한다. 본격적인 국내활동 10년에 특히 도시건축인의 폭 넓은 영역 구축, 적극적 사회참여, 프로의 기본 키우기와 일하는 시스템 갖추기를 평소 강력하게 주장하곤 한다.


임형남


임형남 실장은 간삼건축, 삼우설계 등 대형 설계사무소 경력으로 지금 SF도시건축 실장으로 일한다. 팀업과 생산성 갖추기를 현장에서 부딪히고 있는 세대이다. 앞으로 이 세대의 생산성 고민을 들을 기회를 마련해주기를 기대하며 옵서버로 초청되었다.




Professional Forum-1 내용












김진애(사회)





간략한 문제제기 키워드를 보셨을 터이고 순서를 이렇게 해보지요.

1. 건축설계사무소의 '생산성'이란 무엇인가?

2. 왜 하필 지금 생산성을 거론하는가

3. 어떻게 생산성 높이기를 할것이며 그 높이기를 방해하는 걸림돌을 어떻게 대하겠는가, 그리고 관건은?

오버랩이 되어도 OK 입니다.

한가지 단서만 달고 싶습니다. 통상 건축실무의 생산성을 논할 때, 건축 외적인 문제, 즉 건축행정의 문제, 제도의 문제, 관료의 문제, 클라이언트의 건축수준 문제 등에 빠져 자칫 우리 도시건축인 자신의 문제를 간과하는 예를 많이 봅니다. 오늘은 되도록 건축 외적 문제 보다, 건축 내재적인 문제에 집중했으면 좋겠습니다. '남'을 탓하기 전에 '자신'을 돌아보도록 하지요. . .
자, 설계라는 것 자체의 내적인 생산성이라는 것이 무엇이고, 왜 생산성 이야기를 해야 할까요?


건축설계의 생산성이란?

박흥균: 생산성이라는 말을 정리할 필요가 있습니다. 말은 같아도 사람에 따라 달리 해석하거든요. 그래서 오늘은 사실 설계사무실을 운영하는 입장에 있어서 실제적으로 효율적으로 output이 왜 안나오는가에 초점을 두고 생산성에 대하여 이야기하는 것이 좋을 것 같습니다. 사무실에 따라서 다르겠지만 생산성이라는 것이 아파트나 공장 같은 시스템 지향적인 프로젝트에서 가령 site 모델링에서부터 도면 프러덕션 까지 보름에서 한달 사이에 일사불란하게 움직여서 만들어내는 '공장적' 생산성 개념도 있겠지만, 일반적으로 클라이언트들의 계속적인 수정사항이 있는 상황에서 어떻게 건축설계사무소가 효율적으로 대응하고 적응할 것인가?라는 관점에서 생산성을 이야기 했으면 합니다.

생산성이 본격적으로 대두되기 시작한 것은 컴퓨터를 사용하기 시작하면서인 것 같아요. 컴퓨터를 사용하기 이전에는 물량으로 공급해야 할 때 인력을 최대한 이용하여 모자라면 밤을 새워서 때우더라도 꼭 필요한 일만 하는 식이었는데, 컴퓨터라는 장비가 들어오면서부터 생산성이 오르는 듯 하면서도 오히려 오르지 않는 것이 문제 같습니다. 사실 도면을 무한정 그려낸다고 해서 일이 되는 것이 아니고, 컴퓨터라는 것이 제도판 처럼 하나의 생산도구에 불과한데 마치 상전처럼 이용한다던가, 오히려 CAD생산에 얽매여 꼭 밟아나가야 할 설계 진행 프로세스를 제대로 못밟는 경우가 많다는 거죠. 간단히 말하면 컴퓨터는 하나의 '매니지먼트 툴'로서 운영수단이지 목적이 될 수는 없다는 것이죠. 사무실안에서의 생산성은 컴퓨터와 같이 새로운 장비에 대한 효과적인 운용방법을 만드는 것이 기본이 아닐까 생각합니다.

김진애: 박소장님 말씀중에 조금 부연하시자면, 컴퓨터사용 이전과 이후, 사무실 다이나믹의 차이가 있을 듯도 싶은데요. 구체적으로 말씀해 주셨으면 합니다.

박흥균: 컴퓨터를 사용하면서 가장 큰 문제점을 지적하자면 이렇습니다. 설계를 진행해 나가는데 있어서 컨셉츄얼(conceptual)한 아이디어를 스케치하고 도면화 해나가는 과정이 필수적인데, 전에 손으로 도면을 그릴 때는 다양한 스케일에 대하여 감각을 가지고 표현기법을 바꾸어가며 그리는데 익숙했던 반면, 컴퓨터를 사용할 때는 다양한 스케일로 그리면서도 실제적으로 스케일의 개념을 제대로 갖지 못해서 생기는 괴리가 있고, 모니터 상의 1:1적 스케일에 연연하고 실제적으로 스케일감을 건축물과 연계하여 컨트롤하지 못하는 문제점이 있어요.

김진애: CAD를 이용한다는 것이 결코 스케일감각의 문제만은 아닌 것 같습니다. 이상야릇한 스케일로 튀길수도 줄일 수도 있다는 데서 오는 혼선도 있지만 또 한가지 리프러덕션(reproduction)이 가능해서 쉽게쉽게 고칠수 있다는 것 때문에 반복 재생산의 문제를 낳기도 하는 것 같은데...

박흥균: CAD 잇점이라면 반복해서 쓸수 있는 요소들을 미리 자료들을 수합해 놓고 반복사용하는 등의 이동이 자유로와지고, 손으로 도면칠 때는 엄두를 못냈던 복잡한 수치도면도 충분히 소화해낼 수 있다는 것, 또 설계 확정전에 3D로 건축물 프리뷰(preview)가 가능해짐으로써 사전에 체크해볼 수 있다는 것에 사고의 폭이 넓어졌다는 점에서도 잇점이 있다고 할 수 있습니다. 그런데 재생산이 많아지는 것, 불필요한 업무를 컨트롤 하지 못하는 것은 확실히 문제가 됩니다.

김진애: 구조적인 변화인 것 같은데요. . . 컴퓨터가 들어오면서 사람에 대한 생산성 문제가 대두되는 새로운 팩터가 생겨난 것 같습니다. 여러 사람들이 공유해야 하는 모델 프로세스가 분명하지 못함에 따라, 지금까지 적절히(?) 숨겨놨던 비생산성이 노출되고... 예를 들어 CAD시대에 설계에 대한 디시젼 메이킹(decision-making)이 훨씬 빠르고 필요한 시점에 정확하고 명쾌하게 이루어져야 하는데 실제적으로 그렇지는 못해서 점점 더 문제가 된다고 생각하는데, 결국 컴퓨터가 들어오면서 사람의 비생산성이 더욱 노출된다는 것이죠. 어떻게 생각하세요?

박흥균: 그것은 사람의 비생산성성의 노출이라기 보다는 현재상태에서 컴퓨터를 마치 제도판처럼 익숙하게 쓸 필요를 느끼지 못하다는 것과 프로젝트 결정권자들이 컴퓨터 툴과 프로세스에 익숙치 못하고 컴퓨터 마인드를 갖지 못하는 데서 오는 것이라 생각합니다. 즉 손으로 그릴 때와 컴퓨터로 그릴 때 사고의 전개방법이 뒤바뀌져야 합니다. 이것은 프로세스 문제인데 역순으로 사용하다보니 중복되는 문제점도 생겨나고 이에 따른 불편함도 느끼는 것 같습니다.

김진애: 설계사무실에서 아직 많은 경우 손으로 정해주고 나중에 컴퓨터로 수정작업을 하게하는데 프로덕션은 빨라진 반면 수정은 오히려 많아진 듯 합니다. 이것은 프러덕션 이전 단계 작업과정이 아직까지 명쾌하게 정착이 안되는 많다고 볼 수 있지요. 그런데 외국의 경우도 역시 이런 혼선의 과정이 있었을텐데...

노정일: 제 경험을 비추어보면 실제적으로 CAD를 사용하게된 이유는 프러덕션을 효율성있게 사용하기 위해서였어요. 그래서 매니지먼트가 큰 사무실이나, 디자인하는 사무실이든, 프러덕션을 집중으로 하는 사무실이든 CAD를 사용하는 목적은 다르겠지만 기본적으로 반복과 수정이 용이하다는 잇점을 이용한 프러덕션의 생산성을 높인다는 것과 설계할 때의 효율을 높인다는 두가지 점이라고 할 수 있습니다.

당초의 질문으로 돌아가서, '생산성'이란 건축 뿐만 아니라 보편적인 개념으로 보면 '프러덕트'(product, 결과물)를 많이 만들어 내는 것이 기본이라 생각합니다. 그럼 "건축에서의 프러덕트는 무엇인가?" 건축에서의 결과물이란 "디자인을 하는 것"과 "디자인을 한 도면을 보여주는 것"이라고 할 수 있어요. 그렇다면 설계에 있어서의 생산성이란 양을 많이 만들던지 또는 질을 높여주던지 두가지로 꼽을 수 있는데 CAD를 사용하면서 양적인 향상은 눈에 띄게 늘었다고 할 수 있습니다. 특히 도면의 양을 평가하는 기준, 건축의 생산성을 평가하는 방법은 같은 인원이 소화시킬수 있는 설계의 양은 얼마인가? 하는 양적인 평가기준과 비슷한 프로젝트를 얼마나 빠른 시간내에 소화시킬 수 있는가? 하는 질적인 평가기준이 그것인데 이것을 CAD 사용과 관련하여 생산성에 대하여 이야기를 진행하면 좋겠다고 생각합니다.

민상기:

이 시점에서 CAD를 자가진단해 보면 사실 미국 설계실무현장에서 만약 서버컴퓨터(기본적으로 컴퓨터간, 데이터베이스간 네트워크를 해주는 기능)가 다운이 되면 모든 설계작업이 All Stop 되어버릴 정도의 단계까지 왔어요. 미국의 설계사무실들은 디자인이나 프러덕션 부분에 짧은 시간내에 캐드에 대한 의존도가 상당히 높아졌어요. 이전에도 캐드를 계속 사용하였지만 의존도가 그만큼 높아졌고, 프러덕티비티(productivity) 크게 향상되었는데, 물론 그 의존도 만큼 프러덕티비티가 크게 향상되었냐 하는 것은 의문이 되기도 합니다.

한국에서 생산성이 거론되는 것에 대해서, 예를 들어 보자면 미국본사 사장이 메니져들 한테 보내는 메시지를 보면 알 수 있는데 끊임없이 생산성을 체크하고 특히 예산계획을 중요시하는데 "처음에 예산짤 때 잘 좀 짜라. 이놈들아!" 하는 식으로 생산성을 끊임없이 체크하는 데에서 알수 있지요. 사람 베이스가 안맞고 적자나는 이유가 무엇이냐... 이것은 프러덕티비가 낮아졌다... 사람을 필요 이상으로 많이 쓰는 것이 아니냐는 지적이고 결국 생산성이 그만큼 상대적으로 낮다는 것을 시사하는 말이지요.

한국에서 생산성이 상대적으로 낮다는 것은, 미국보다 생산성이 낮다는 것 하나, 또 CAD를 사용하기 이전 10년전보다 생산성이 낮아졌다는 두가지 측면으로 생각할 수 있습니다. 캐드 사용유무에 따른 생산성 향상 여부를 진단해보면 건축 주변사람들 (클라이언트, 현장근무자, 관에 있는 사람들...)의 개념이 캐드로 그려지지 않으면 안된다는 개념으로 바뀌고 있다는 것인데, 이 때문에 필요이상의 도면을 지나치게 많이 요구하고, 그에 따라 건축설계자들이 할 수 없이 그려주어야 하기때문에 발생되는 상대적인 생산성 저하문제도 있을 수 있어요.

김진애: 기계가 들어오면서 사람의 생산성이 낮아졌는가? 말하자면 CAD가 실용화된 같은 기간동안 미국이 엄청나게 생산성이 높게 일할 수 있는 이유는 일하는 프로세스나 데이타베이스가 갖춰진 상태에서 CAD가 툴로서 사용되었기 때문이고 우리의 경우는 그러한 프로세스나 시스템이 갖추어지지 않은 상태에서 CAD라는 무지무지 빠르고 반복 가능한 툴을 쓰려니까 일이 겉돌기 시작하는 것이고 순서가 뒤바뀌기도 하고 수정이 많아지고, 쓸데없이 더 많이 생산은 하는데 실제적인 생산성은 낮아지고 하는 걸까요?

노정일: 예전에도 그랬지만 한국에는 지금도 드래프트맨들이 (지나치게) 많아요. 그렇지만 미국 설계사무실을 보면 드래프트맨들을 쓰지를 않아요. 드래프맨들이 할 수 있는 작업을 CAD를 사용해서 충분히 소화하고 있다는 것이죠. 사실 건축설계에서 드래프트맨들의 역할이라는 것이 제한적이지만 예전에는 일량이 상당히 많았거든요. 그러나 CAD를 사용하면서 엄청나게 많았던 일들이 불과 몇분, 몇시간에 해결할 만큼 줄어들었기 때문에 할 일은 줄고, 그래도 줄어든 일량만큼 사람 숫자는 정리 못하는 상태이니 (물론 사람을 쓰는 다른 이유가 있기도 하지만) 그러나 보니 결국 생산성이 뚝 떨어지는 것입니다.


왜 하필 지금 이 시점에 생산성인가?


김진애: 우리 사회란 전산업사회, 산업사회, 첨단산업사회의 요소들이 막 섞여 있어 어떠한 기준이 없는 상태에서 대응하다 보니 참 혼란스러운 것 같습니다. 작년 미국 유수의 건축잡지 PA(Progressive Architecture)가 폐간되기 전에 변화하는 건축프로페션에 대해서 진지하게 논의를 전개했었는데요, 그 예측 중의 하나가, 지금은 2-30명이 할 수 있는 일을 21세기에는 불과 2-3명이 메니징 뿐아니라 실설계실무작업까지도 모두 해결할 수 있다는 것이었습니다. 그렇다면 그런 상황에서 나머지 사람들은 무엇을 할 것인가? 과연 어떻게 해야 살아남을 수 있느냐 하는 위기의식을 갖게 됩니다.

이제까지 토의내용을 보면 도면을 양으로만 그려내는 양적 생산성이 아니라, 일하는 시간과 프로세스에 관련되어 질적 생산성을 강조하시고 있는 것 같은데 특히 건축에서 필수적으로 팀 프로세스가 필요한 상황에서 디시젼 메이킹 프로세스가 생산성에 있어 관건이 되는 것이 아닐까 생각합니다. 이제 우리가 왜 지금 이 시점에 생산성이 잇슈가 되는지, 설계사무실의 생산성 잇슈는 무엇인지 이야기를 해보았으면 합니다.

민상기: 미국에서는 설계사무실 뿐 아니라 어느 부문에서도 생산성을 측정할 수 있는 방법이 있습니다. 그러나 우리나라는 생산성 측정기준이 없는데 그 이유는 프로젝트를 수주하였을 때부터 버젯(budget planning)과 업무 플래닝 단계에서 생산목표에 따른 생산성을 평가기준을 세우지 않기 때문입니다. 즉 버젯 컨트롤(budget control), 맨파워 컨트롤(man power control), 스케쥴링(scheduling control) 컨트롤과 같은 메니지먼트 시스템(management system)이 안잡혀 있는 실정이기 때문에 평가할 수 있는 기준이 생기지 않는다는 것입니다.

미국 경우 프로젝트가 하나 시작되면 피 네고시에이션(fee negotiation: 클라이언트와의 프로젝트 수주 단계에서 용역비용협의) 단계부터 생산성에 대한 영향평가가 들어가기 시작합니다. 그 기준은 그동안의 경험치에서 나오는 것이죠. 그런데 우리나라는 이러한 기준이 없는 상태에서 메니지먼트를 하다보니까 생산성은 물론이고 피 네고 관계에서도 설계사무실들이 취약한 것을 볼 수 있는데, 이것은 사업을 이끌어나가고 능률적으로 일하는데 필요한 FEE를 정확하게 어떻게 받아야 할지 근거를 갖지 못하고 평당 가격 얼마인가 주먹구구식 방법으로 산정하는 데에 문제가 있는 것 같습니다.

설계의 양적 생산성과 질적 생산성에 대하여 말씀드려보면 양은 평가할 수 있는 기준이 도면 몇장에 얼마하는 정도로 눈에 보이지만 설계의 질적 생산성을 평가방법은 어떻게 할 것인가 무척 애매모호한 것이 사실입니다. 프러덕션에서는 생산성을 객관적으로 평가할 수 있습니다. 물론 효과적인 설계를 하기 위해서 사무실마다의 시스템에 따라 프로젝트 스케쥴링을 잡았을때 설계에 투입되는 시간이 산정되고 그 시간내에 끝내야 한다는 원칙을 있을 것입니다. 그러나 우리나라의 경우는 일단 그러한 설계에 대한 시간의 개념이 희박하고 설계는 언제든지 뒤바뀔수 있다는 생각 때문에 생겨나는 문제점이라고 생각합니다. 결국 메니지먼트 컨트롤이 안된다는 것입니다.

박흥균:


우리가 왜 이렇게 흘러왔는지 보지요. 메니지먼트가 투웨이가 되기 위해서는 사람의 능력을 객관적으로 판단할 수 있는 기준이 있어야 하고, '시간'과 '돈'이 결부된 개념이 있어야 한다는 것이 전제입니다. 그러나 우리나라에서는 아직까지 시간의 개념을 일의 능률과 등식이 이루어지지 않고 있다는 점입니다. 예를 들어 같은 일을 처리할 때 9시 출근해서 6시까지 끝내놓고 퇴근하는 경우는 노는 사람이고 아침 7시에 출근해서 10시까지 일하는 사람은 열심히 일하는 사람으로 생각하는, 투입시간이 많은 것을 선호하는 사고방식이 아직까지 꽤 깊다는 것입니다. 즉 아직까지는 일이 좋아서 일을 한다는 우리나라의 일에 대한 가치관의 일부라고도 할 수도 있지요. 외국과 일처리의 효율성 면에서 생산성을 비교해 보았을 때 우리나라 사람들은 시간투입 부문에 있어 생산성이 미국이나 유럽인의 1/2 또는 1/3밖에 되지 않는다는 결과는 같은 일이라도 늘여서 하는 것에 익숙해져 있기 때문에 나타나는 결과라고도 할 수 있습니다.

외국(소위, 선진사회라는 곳)에서는 '일을 생을 즐기기 위한 하나의 수단'으로 보기 때문에 같은 시간내에 일의 효율성을 높이기 위해 밀도있게 일을 합니다. 물론 요즘 젊은 사람들의 경우 이러한 경향이 점차 짙어지고 있는 것이 사실입니다만...(아직 그만큼 생산성이 있느냐는 별개 문제로 보다라도 말이지요.) 결국 시간의 개념을 일의 능률과 등식을 만들어내야 한다는 것이고 리더 역할을 하는 사람들이 그러한 등식이 만들어지도록 분위기를 만들어주어야 한다는 것입니다.

컴퓨터 예를 들어보지요. 컴퓨터를 운영하는 데에는 시간의 컨셉이 정확하게 자리잡혀 있어 많이 쓰면 쓸수록 효율이 올라가는, 즉 시간과 돈이 감가상각개념을 통해 등식이 확립되어 있는 예라고 할 수 있습니다. 그런데 컴퓨터를 사용하는 사람의 능력이 결부되면서 나타나는 문제, 능숙하게 쓰는 사람과 능숙하게 쓰지 못하는 사람의 차이로 나타나는 생산성의 문제점은 메니지먼트를 하는 입장에서 뛰어넘어야 할 하나의 과제인 셈이죠.

설계의 생산성 예를 들어본다면, 건설에 제너널 컨스트럭터(general constructor, 종합건설업체)가 있어 대표계약을 한다면 전문적으로 책임을 지고 있는 전문시공자가 도면을 읽고 현장작업도 생산적으로 할 수 있도록 종합적으로 퀄리티 컨트롤을 해야 하는데 실제적으로 이런 컨트롤 기능을 종합건설업체가 제대로 못함으로써 설계자가 설계부터 감리까지 해야하는 것이 우리나라 지금의 실정이아닌가 싶어요. 그러다 보니 결국 드로잉을 하는데 있어 미국에서는 10장이면 될 것을 우리는 쓸데없이 세세하게 부분적인 것까지 그려야 하기 때문에 20장 이상을 그려야 하는 실정이고 결국 생산성을 떨어뜨리는 요인이 됩니다.

김진애 지금까지 진행되어온 이야기의 두가지 축으로 요약하면 '시간 생산성'과 '품질 생산성'이 가장 중요한 코어가 되는 것 같습니다. 품질 생산성은 그 평가가 다소 객관적으로 어렵더라도 시간 생산성은 객관화를 시킬수도 있을텐테요. 가령 1년차일 때 10시간 투입했던 일들을 5년차가 되면 1시간이면 끝내야 하는 것은 당연한 것이죠. 결국 시간에 대하여 품질의 생산성이 향상되었다고 할 수 있는 것이고, 이것은 생산성이 높은 사회에서는 이미 갖추어진 시스템으로 누가 어느 만큼의 일을 얼마만에 할 수 있다는 시간베이스가 철저하게 나타나 있습니다.

민상기: 시간베이스라는 것은 타임카드라고 할 수 있는데, 시간과 생산을 컨트롤하는데 필요하고 중요한것아 실제적으로 타임카드입니다. 우리나라에서는 타임카드를 작성하는 회사가 거의 없는 것으로 아는데 그 이유는 일이라는 것이 프로모션이 상당히 많기 때문에 형식적으로 되는 경우가 많기 때문이기도 하고 우리나라 인력관리체계는 가부장적 스타일로 상당히 인간적이라고 할 수 있지요.

그러나 미국에서는 타임카드 작성을 상당히 중요하게 생각합니다. 프로젝트별, 페이스별로 세세하게 기록한 다음에 프로젝트별로 메니저한테 넘기면 메니저가 일일이 체크해서 인력관리 측면에서 치사할 정도로 냉혹하게 생산성도 체크할 뿐만 아니라 인력의 재분배를 하는데 기준이 되기 때문입니다. 시간의 생산성을 높이기 위한 기초는 시간베이스를 잘 써야 하는데, 그러기 위해서 프로젝트별 관리체계를 잘해야 하는 것이지요.

김진애: 시간생산성을 이야기하다보니 타임카드니 하는, 상당히 미국식에 치우치는 것 같은데 실제적으로 유럽의 경우는 우리보다는 시간생산성이 높기는 하지만 그렇게까지 빡빡한 것 같지는 않은 것 같아요. 결국 우리가 시간생산성이라는 의식을 높여야 한다는 것은 사실인데 이것에 대한 시스템을 갖추는 것에 대한 방법으로 타임카드 작성을 해야하는지... 어떻게 생각들 하세요?

노정일 사실 타임카드를 시도해야 하는지 여부에 대해서 개인적으로는 시도를 해봐야한다는 입장입니다. 실제적으로 한국에서의 타임카드 사용가능 여부는 빌링 시스템(billing system, 대금지급청구방식)이 다르기 때문에 지금 현실로서는 불가능하다고 생각합니다만, 기본적인 원리원칙은 있어야 한다고 봅니다. 예를 들어 미국 사람들과 우리나라 사람들의 1시간을 일할 때 일하는 열도를 보면 무척 차이가 나거든요. 어느 정도냐 하면 미국사람들은 근무시간 중에 일을 할 때 땀을 줄줄 흘리면서 일하는게 현실이거든요. 진땀나게 신경써서 일을 하는 것이 그것이 바로 근무 평정에 연결되고 연봉총액에 연결되고, 자칫 고용계약에도 영향을 미치니 진땀이 안날 수 없지요. 살벌하다고도 할 수 있겠지만, 그렇게 안하면 살아남지 못한다는 것이 사회분위기인 듯 싶습니다.

박흥균: 사실 자기 설계사무실을 운영을 하게 되면 경량화, 정예화에 신경을 쓰게 되는데 규모가 큰 설계사무실일수록 미국의 설계인력 마켓처럼 사람을 골라 쓸 수 있는 owner's market이 아니라 오히려 회사에서 사람을 구해달라고 해야해서 일하는 사람들의 마켓이라고 할 정도니 그런면에서 차이가 있어요. 사람을 골라 쓸 수 있으면 정예화시킬 수가 있어서 일이 주어지면 자신의 능력을 보이기 위해서라도 시간내에 할 수 있도록 하고 그렇지 못하면 집에 가서라도 해오지만 우리의 현실은 그렇지가 않은 것이 사실입니다.

김진애: 시간생산성을 의식하게 하는 시스템이 있는 것 같은데... 그중 하나가 빌링 시스템이고, fee를 산정하는 방법도 있을 듯 싶은데. . .

민상기:


그것이 앞에 말씀드린 생산성과 프러덕트, 프러덕트에서 양과 질의 효율성, 양과 질을 높이는 것이 무엇인가에 연관하여 메니지먼트 컨트롤 시스템(management control system)을 갖춰야 한다는 것인데, 이것을 정리해보면 management control이란 돈을 계획관리하는 budget control, 설계스탭인력을 관리하는 manpower control, 작업시간과 시기를 조정하는 scheduling control이 주가 되고 이에 따라 cash flow control (자금흐름 컨트롤), time control, quality control이 핵심이 됩니다.

여기서 가장 기본이 되면서 모든 것을 컨트롤 할 수 있는 기능이 budget control 입니다. 그런데 예산을 세우고 컨트롤을 해야하는 이것이 국내에서는 아직까지 안잡혀 있다는 것입니다. 그 이유중 하나가 fee proposal(용역비용산정) 시스템이 체계화되어 있지 않다는 것입니다. 미국에서는 fee의 비율이 SD(Schematic Design), DD(Design Development), CD(Construction Document), CA(Construction Administration) 등으로 철저하게 나누어져 있어 비용수립과 자금흐름을 계획 관리하는 여건이 되어있습니다. 이러한 비용을 기본으로 해서 예산을 잡고 스케쥴링을 하게 되는데 여기서 중요한 것은 바로 스탭들의 맨파워 컨트롤이죠. 이런 업무를 담당하는 것이 프로젝트 ao니저(project manager)들, 우리의 실장급 정도인데 아직까지 우리나라의 실장급들은 이러한 매니지먼트에 적극적으로 참여하지 않는 것 같습니다. 주목할 만한 사항은, 미국에서 이러한 시스템이 잡혀진 이유는 모든 설계건에보험회사들이 관여된다는 사실입니다. 보험회사의 보험제공이 없이는 설계를 할 수 없는 상황이거든요. 때문에 보험료 산정도 설계회사의 역량과 실적기반에 대한 산정항목이 있기도 하고 이런 내용을 공공기관의 프로젝트 클라이언트들이 요구하기 때문에 안할 수가 없는 상황이지요. 결국 설계자들이 자신들의 설계의 마지막 프러덕트 퀄리티에 확실한 책임을 지지 않을래야 않을 수 없고 따라서 중간 프로세스에 대한 관리를 철저히 하게 됩니다.

김진애: 우리나라의 빌링 시스템은 대개 선급금, 중도급, 잔금 식으로 이루어지는 것이 일반적인데, 미국의 빌링 시스템 소개해 주시지요.

민상기: 빌링시스템에는 두가지가 있어요. 총계약을 할 때 빌링 스케쥴을 함께 계약하는 방법이 있어요. SD/DD/CD/CA 단계로 나누어 퍼센트를 넣고 날짜를 넣어서 돈을 받는, 우리와 유사한 방법인데 이것은 프러덕트 제출에 기준해서 돈을 받으니까 오히려 타임카드 개념이 완화되는 경우이고, 다른 방식들, 주로 상대적으로 작고 단순한 일들 경우에는 총금액에 대해서 계약을 하지만 monthly billing(매월 청구)을 하는 경우로 투입인원의 투입시간을 곱해서 청구하는 것이므로 타임카드가 무척 중요한 근거가 됩니다. 특별한 경우 시간당으로 charge하는 시스템도 있지만, 그리 흔치는 않습니다.

노정일: 빌링 시스템에 있어 건축가 입장을 생각해보면 cash flow와 관련해서 인데요. 사실 cash flow 관리가 곧 비즈니스입니다. 그러자면 돈의 수급균형이 맞아야 하는데 업무 단계별로 대금지급을 하게되면 중간 단계에 상당히 어려운 상황에 부딪히게 됩니다. 금융비용도 만만치 않고 경영급들은 돈 빌리는데 시간쓰는 일이 만만치 않습니다. 총계약금액에는 실제적으로 금융비용은 포함되지 않고, 띄엄띄엄 지급이 되니 cash flow가 어렵지요. 그래서 우리도 단계별로 대금지급하는 대신, monthly billing 하는 시스템을 쓰면 어떨까 합니다. 전체적으로 적용이 어렵더라도 계약시 건축주와 monthly billing할 수 있는 방법을 모색해봐야 할 것입니다.




건축설계사무소의 생산성 올리기의 걸림돌은?


김진애: 이야기를 좀 바꾸어 보지요. "시간생산성 = 돈" 아닙니까, 그런데 최근 일부 클라이언트들이 외국 설계사무소이 "더 싸다"라는 이야기도 한다고 합니다마는, 아마 "시간생산성 + 품질생산성"에 관련된 평일 수도 있을텐데 정말 외국이 더 "싸다"고 할 수 있는 것인지...

노정일: 개인적인 경험에 비추어본다면 외국은 소수정예화를 위한 트림(trim, 살빼기)을 하지만, 우리는 트림하지 않는 것 같습니다. 인건비가 그리 싸지 않은 상태에서 중견급의 놀고먹는 사람들의 인건비가 프로젝트비용으로 나누어지기 때문에 상대적으로 전체적으로 비싸지는 것이지요.

민상기: 사실 외국에 비해서 우리나라 설계 fee가 결코 싸지 않다는 것입니다. 총 금액면에서는 외국보다 한국이 적게 받는 것처럼 보이지만 실질적으로 결코 적게 받는 것은 아니라고 생각합니다. 그 이유는 외국은 총 건설금액 중에서 7% 정도의 설계비를 씁니다마는 한국의 경우 설계비용과 감리비용이 별도로 산정되기 때문에 상대적으로 비싼 편입니다. 또 하나 업무의 질로 볼 때, 도면 디테일상 양이나 질면에서 외국보다 떨어지기 때문에 결국 표면적으로는 한국이 싼 것처럼 보이지만 실질적으로는 결코 싸지 않다는 평가를 내릴 수도 있겠습니다.

김진애: 그런데, 박소장님, 우리 사회에 발 담고 있는 입장에서 보자면, 우리에게는 hidden cost(숨겨진 비용)가 꽤 많죠? 굳이 로비 비용을 거론하지 않더라도, 복잡한 행정처리 문제, 프리 서비스, 애프터 서비스, 지나친 수정 등 건축 외적인 비생산적인 비용들이 적지않이 들지요. 이런 것을 감안해보다면, 기획에서 준공까지 모든 것을 우리 서비스로 해결하는 것과 외국의 서비스를 이용하는 것과 어느 것이 더 싸게 먹힌다고 할 수 있을까요?

박흥균: 동일한 상품이라도 클라이언트의 요구에 따라 질이 크게 다르기 때문에 그러한 비교는 무의미하다고 봅니다. 외국 서비스가 싸다고하는 이유를 찬찬히 살펴볼 필요가 있지요. 대개 한국 건축주가 외국 서비스를 활용할 때 외국의 도면납품은 일괄로 1-2회에 그치고 조정 서비스가 필요해질 때는 새로 extra charge를 요구해도 그것은 당연하게 생각하면서 한국 서비스를 이용하는 경우에는 건축주가 만족할 때까지 수정을 끝없이 해야하는 것을 당연하게 생각하는 건축주의 묘한 사고방식이 작용하는 경향입니다. 따라서 국내 서비스와 외국 서비스를 이용할 때 주어진 일의 양이 다르기 때문이라도 비교할 수 없다는 것입니다.

또 한가지 건축소장 즉 건축 디자이너가 있다고 가정을 해보면 사실 디자이너는 디자인 하는 일 이외에 클라이언트에게 디자인 개발과 프로덕션, 프리젠테이션 등 모든 일을 다 관여하고 해결을 해야하는 실정입니다. 결국 소장급의 비싼 맨파워가 프로젝트 수행 끝까지 계속 투입되어야 한다는 것에 반해 외국의 경우는 디자이너가 담당해야 할 시간에는 비싸게 인건비 투입을 하지만 나머지 기계적인 일에 대해서는 굳이 비싼 인건비를 투입하지 않고 싸게 수행할 수 있는 업무 시스템이 갖추어져 있다는 차이가 있다는 것입니다.

민상기: 그것이 바로 건축사무소의 구조적인 문제와 관련된 것인데, 우리나라에는 소장이라 함은 Department Manager로 하나의 Department를 거느리고 있는 셈인데, 그 안에는 실장 이하 행정사무원까지 2-30명의 식구들이 있는 것이죠. 그래서 프로젝트가 들어오면 업무구분 없이 그 안에 섞여서 소화해내려다 보니까 열심히 일하는 사람들이 있는가 반면 게임이나 즐기는, 직함은 있으되 뚜렷한 일 없는 사람들이 생겨나는 것이죠.

그러나 미국에서는 프로젝트 별로 진행하는 방식이라서 프로젝트가 시작되면 프로젝트 매니징팀이 생겨나고 프로젝트 매니저가 경영자 사장과 직접 상대해서 예산을 짜고 인력을 배분하고, 프로젝트 스케쥴을 컨트롤하게 되는데, 건축 디자인에 대한 결정은 결정권자와 직접 교감하여 받는 체제입니다. 이렇게 프로젝트팀 별로 움직이다 보니까 회사의 직원들이 여러 개의 프로젝트에 부분적으로 연결되어 있게되고, 그만큼 항상 바쁜 일과를 보낼 수밖에 없는 것이죠.

사실 디파트먼트 매니징 시스템은 각 파트의 팀장들만 컨트롤하면 되는 수직적인 시스템이라 사장이 전체를 컨트롤하기가 상대적으로 쉽지만 그만큼 비생산적이고 관료적이 되기 쉽지요. 프로젝트 매니징 시스템은 하나부터 끝까지 사장이 최종 컨트롤하지 않으면 프로젝트 매니저조차도 놀게되기 쉬우니까 상당한 책임부담이 있습니다. 그러니 건축사무소의 사장(소장)이나 경영자가 직접 대외적으로 로비나 수주를 해야하는 경우가 빈번한 우리나라의 경우는 프로젝트 매니징 시스템을 구성 운영하기가 쉽지 않다는 것입니다.

김진애: Department system에 대한 비판은 2-30년전부터 계속 나온 이야기이고 어떻게 하면 Department system을 깨고 Project System으로 갈 수 있느냐, 그래서 TF팀도 만들었다 깨고 방계 사무소도 만들고 등등, 상당히 많은 시도를 해오고 있는 현실입니다. 그런데 설계사무소들의 구조적인 문제 때문인지 의식 때문인지 운영방식 때문인지 실제적으로 중대규모의 설계사무소에서 그동안 시도와 노력을 해왔으면서도 아직까지도 수평협력적인 partnership이 잘 정착 안되는 이유는 뭘까요?

박흥균: Partnership이 왜 안되느냐?하는 질문이신데 지금은 꽤 되고 있어요. 결정적인 것은 사회조직이 바뀌어 가는 것인데, 그만큼 건축가의 책임이 커지고 일하는 업무가 복잡해짐에 따라 파트너십이 없으면 도저히 일처리하기 어려운 상황이 절실해짐에 따라 파트너십이 필수적이 되는 추세입니다. 그전에는 시공자의 임의대로 수정이 가능할 수 있도록 설계도면을 덜 그려주는 것을 좋아했어요. 일단 설계사무소가 도면만 그려주면 끝난다는 개념이었는데, 요즘은 건축가들은 비지니스맨으로서 자신의 설계에 대한 디자인만 하는 것이 아니라 문제발생소지에 대해 시공까지도 체크해야하고 프로젝트의 클라이언트를 만나야하는 비지니스맨으로서 회사경영도 참여를 해야하는 역할 분담의 필요성을 느끼게 된다는 것입니다. 결국 크로스체크할 역할분담이 명확해져야 한다는 필요성을 느끼게 된 것입니다.

김진애: 그런데 잘될 것 같아요?

박흥균: 잘되고 있어요. 안되면 안되니까 잘 될 수밖에 없어요.

노정일:




결국 건축사무소에서 생산성을 올린다는 것은 결국 '돈'과 '양'과 '질'이 잘 합해져서 회사의 프로핏(profit, 수익)을 만든다는 현실감각이 필요합니다. 그렇다면, 회사별로 회사가 일하는 목적을 정하고, 매니징하는 시스템을 만든 다음 가장 중요한 것은 스탭의 질을 높여야 한다는 것입니다.

사실 그동안 체험으로는 우리의 실장급들이 기술적인 노하우가 부족하다는 것이고, 중간 job captin의 질과 역할을 유지하는 것이 참 어렵게 보입니다. 프러덕션 과정을 보면 비숙련된 사람들이 많고 열성적으로(?) 일하다 보니까 오버드래프팅(over-drafting)과 오버디테일링(over-detailing)의 경우가 왕왕 생기는데, 그래서 전체 업무를 코디네이션 하는 사람에게 어려움을 주는 것입니다. 이것을 적절히 컨트롤하는 사람이 바로 중간 job captain이지요. 또하나 부족한 것을 지적하자면 도면 체킹이 영 부실한 것 같습니다. 나중에 고치는 일이 많아서 그런지, 시간 마감에 쫓겨서 그런지 실시설계 도면 시스템의 완성도가 영 낮은 것 같습니다. 그만큼 설계역량이 부족하다는 것과도 통하겠지요. 미국에서는 발주시에 건설업자가 설계도와 시방서를 체크하고 Addendum(부록, 추가사항 등)이 길어지면 설계사무소 평가가 영 낮아지는데 그런 의식이 전혀 없는 상황이지요. 여러 가지가 맞물려 있습니다.

김진애: 저는 우스개로 '시간 생산성'을 '호흡 맞추자'라는 말로, '품질 생산성'을 '정서 맞추자'는 말로 표현라고는 하는데 그만큼 서로 호흡 맞추고 정서 맞추자면 프로페셔널 의식을 공유하는 것이 필요하지 않습니까? 그런데 우리 사회에서 열심히 하는 것이 프로의식이라는 단순함이 있을 뿐 서로 협업하고 역할 분담해서 일하는 진정한 프로페셔널 의식은 아직 자리잡지 못한 것 같습니다. 일하는 세대들간의 문제도 만만치 않구요. 특히 중간 세대들은 위에서 치이고, 아래서 받히고, 밖에서 치이고 하는 딜레마가 만만치 않은 것 같습니다. 아래 세대들은 risk-sharing(위험부담)은 안하면서 right-claim(권리주장)은 많고 하는 등 등 중간 세대들이 스트레스를 많이 받는 것 같습니다. 어떻습니까?

박흥균: 지금 저희가 위치한 40대 중반 세대들은 일을 배울 때 도제방식을 염두에 두고 배운 세대로 건축가로서 일이 우선이었는데 지금 자라는 세대의 사고방식은 건축가라는 것을 '나의 생활을 영위하고 즐기는 수단으로서 'job의 개념'으로 변화하였다는 것입니다. 결국 상급자들의 요구사항과 실무자들이 생각하는 job이라는 형태의 생각에서 나오는 갭인데, 저는 상급자들 스스로가 개념을 바꿔나가야한다고 생각합니다.

노정일: 저는 그 의견에 반대하는 입장인데, 건축은, 특히 설계업무에 종사하는 사람이 일을 단순히 'job'으로만 생각하는 것은 문제라 봅니다. 건축설계는 기본적으로 'profession'이라 봅니다. 사실 건축은 다른 분야에 비해 상대적으로 pay가 적은 편입니다. 또 현실적으로 다른 전문분야처럼 올릴 수도 없는 것이 사실입니다. 따라서 건축설계란 어떻게 보면 자기만족이 중요한 직업이라고 할 수 있는데 그렇다면 개인 스스로 즐겁게 일할 수 있는 동기와 계기를 만들어 주어야 한다는 것입니다.

위에 있는 사람들이 스탭들에게 즐겁게 일할 수 있는 여건, 시스템을 만들어주어야 한다는 것입니다. 동시에 즐겁게 일할 수 있는 모티베이션을 주면서 대신 못해내면 짜르겠다는 어떤 책임소재가 따르는 의무감도 주어져야 한다고 생각합니다. 사실 실무 중간급에 있는 사람들의 경우 일도 많아지고 일 뿐아니라 전반적인 스트레스가 많은 상황인데, 특히 이러한 사람들이 즐겁게 일할 수 있는 환경을 못 만들어주기 때문에 상당한 불만을 갖게 되는 경우가 있습니다. 이것은 프로젝트의 생산성 여부에 많은 영향을 준다고 생각합니다.

박흥균: 스탭의 질이 떨어진다는 것은 운영의 잘못이나 건축가의 환상 때문에 있는 경우가 많아요. 각 개인에게는 내건물을 짓고자 하는 욕심이 있어서 힘들어도 내가 하기 위해서 견디다는 것이 많이 작용을 해 왔지요. 사실 모든 사람이 자기 이름의 건축을 설계할 수 있는 것도 아닌데 말이지요. 그외에 조직에 들어와서는 조직내에서 목표가 있어야하고, 조직은 비젼을 주어야하는데 여지껏 만들어주지 못했다는 겁니다. 또 건축을 한다 하면 디자인을 한다는 개념이 강해서 기술적인 전문성을 상대적으로 배타시하는, 고르지 못한 개념을 갖고 있는 것이 사실이었어요.

김진애: 건축가는 자기 이름으로 설계한 작품이 있어야 한다는 환상을 실은 깨야 한다고 보는 것이 제 입장입니다. 건축이 job이냐, profession이냐 하는 부분에 대한 것도 프로페셔널한 생산성 차원에서 건축에는 다양한 트랙(부문별 경력)이 있고 또한 각 트랙에는 정확하게 실링(ceiling, 성장수준)도 있고 점프(jump, 도약) 도 있다는 것이 명쾌하게 이해되어야 할 것 같아요.

박흥균: 그 갭을 어떻게 줄일것인가? 저의 의견은 한가지 가치관으로 통일시키는 것이 아니고 다양화 시켜야 한다는 것이지요. 어떤 경우라도 서로가 파트너가 될 수있다는 것을 인정할 수 있는 다양한 마당을 만들어 주어야 한다는 것입니다. 미국 실무의 경우 건축도면은 황당할 정도로 말로만 구성되어있는데, 구조도면의 경우는 어느 시공분야의 업자들이 처리해도 될 정도로 완벽하게 되어있다는 것입니다. 결국 중요한 것을 중요하지 않다고 생각하는 사고방식이 아직까지도 만연되어 있는데 이것을 고쳐나가는게 시급하다고 할 수 있지요.

김진애: 씨앗은 보입니까? 젊은 세대들에게 트랙 개념이라던가 트랙의 비젼이라던가 하는 개념이 잘 이해가 되고 있나요?

박흥균: 사실 지금 저도 시도는 해보는데 아직까지는 깨기에 많은 리스크가 있더군요. 즉 트랙을 구분해 주는데 있어서 받아들이는 심리적 갈등인데, 그것을 어떻게 깨느냐하는 것이 만만치 않습니다. 가령 우리 상황에서는 어떤 사람에게 "너는 디자인이나 계획은 안되니까 다른 전문성을 살려봐" 하면 마치 온세상이 끝나는 것으로 생각하는 성향이 많아요. 참 어려운데 일단 저의 경우는 구조부분은 확실하게 구분해 냈어요. 그리고 다른 분야들도 분위기를 바꾸고 있는데, 그렇게 함으로써 각자의 개인적인 능력에 따라 성취감을 만족시키는데 치중하고 회사는 퀄리티를 높일 수 있는 것이지요. 이것이 생산성을 올리는 방법 중에는 분업에 관련된 것이라고 생각합니다.

김진애: 개인적인 생산성 향상의 노력이 합해져서 사무실의 전체적인 생산성이 높아질까요? 또 각 사무실의 생산성이 높아지면 건축계 전체의 생산성도 높아질까요?

박흥균: 생산성에 대한 이야기는 다 아는 이야기이면서도 실천하기가 쉽지 않은데, 실제적으로 능력에 맞는 사람을 키워주는게 중요하다는 것입니다. 각자의 엑스퍼티즈(expertise)를 만들어주고 인정해주는 것이 중요하다고 봅니다. 그것은 결국 회사의 프로핏(profit)이 되고, 건축주에게는 크레딧(credit)이 되기 때문에 굳이 공론화하지 않아도 자연스럽게 이루어질 것으로 낙관합니다. 이것은 각자가 느끼고 있고, 또 시대적 요구이기 때문에 안되면 안되고 꼭 이루어질 수밖에 없다고 생각합니다.

김진애: 이미 알고 있는 것을 실천에 옮기는 것이 더 어렵기도 한데, 각 사람에게 트랙을 지정하거나 유도하는 것도 어렵지만, 역량별로 인센티브를 주거나 demerit를 주는 것도 우리 사회정서와 상당히 동떨어진 액션 아닙니까? 필요하다고 각기 하는 것이 어려운만큼 어느 정도 사회적인 분위기가 바뀌어져야하고, 그러기 위해서 어느 정도의 공론화가 필요하다고 생각합니다. 특히 소장급들이 느끼는 것과 밑에 사람들이 느끼는 것이 다르기 때문에 이들간에 커뮤니케이션이 필요하다고 봅니다.

박흥균: 저는 대형사무실에서 자란 셈이라, 사실 대규모 사무실에서 일하는 경우는 같은 언어, 생각들을 하는 그룹들도 있고, 일에 대한 커뮤니케이션 방법들을 모색할 수 있지만 소형 사무실의 일하는 사람들은 그럴만한 여유가 없는 것 같습니다. 생산성 이야기를 하는 것이 어느 정도 규모있는 사무실의 체제로 우리 건축계가 이합집산의 재편이 된다는 것을 전제로 하고 있다고 보는데, 아마 우리 건축계도 중대규모 이상의 설계회사와 아주 작은 디자이너형 회사로 나누어지지 않을지 생각하고 중대규모 사무실에서 생산성 문제가 더 절실한 문제라 봅니다.

김진애: 건축실무가 앞으로 사무소 간에도 무척 다양한 협업이 이루어질 것이라는 것을 예상하면 생산성 문제는 사무실의 규모와 관계없이 필요한 것이 아닌가 생각합니다마는. 자, 오늘의 옵서버 임형남 실장, 옵서버로서 한마디 해주시지요.

임형남:




저는 주로 우리 나라에서 일을 했습니다마는 국제공동설계 때문에 SOM에서 몇달 경험을 말씀드리면 참 인상적이었던 것이, 그들은 정말 진땀을 흘리면서 일을 하고 있더라는 것이지요. 그렇다면 그렇게 일할 수 있는 것이 무엇일까? 일에 대한 밀도일까? 하고 생각을 해보면 그들은 각자의 할 일이 확실하다 보니까 그것에 매진할 수 있다는 것이 아닌가 합니다. 반면에 우리나라의 경우는 사실 아직까지 일에 대한 자신의 역할과 목표들을 모르고 있고, 할 일이 무엇인지 몰라서 설렁설렁 노는 경우가 많은 것 같아요. 결국 아직까지도 우리의 설계사무실에서는 각자의 역할분담, 할 일들이 무엇인지 분위기나 시스템이 잡혀있지 않다는 것을 말해주는 것입니다. 따라서 정확한 원칙이나 시스템을 소장선에서 세워서 분위기를 확립시키는 것이 중요하다고 생각합니다.




생산성 올리기의 사회적 관건

김진애: 끝으로 정리하는 의미에서 건축사무소의 생산성 올리기를 위해서 사회적으로 무엇이 필요한지에 대하여 이야기를 해주셨으면 합니다.

민상기: 설계사무소 자체로는 프로젝트 매니지먼트에 있어 시간을 잘 컨트롤하고 팀을 구성하고 조직을 이끌어나가는 것이 바람직하다고 보고, 실제 프로젝트팀이 일을 할 때 디시젼 메이킹이 잘되어야 일이 잘 진행된다는 것이 기본 사항입니다.

그런데 기실 오늘 건축외적인 상황에 대해서 불평하지 말고 우리 자신을 비판해보자 하는 취지였지만 사실 외적인 요인을 체크해볼 필요가 있습니다. 미국에서는 과정이 확실하다는 것이 참으로 생산성을 높이게 합니다. '3 C'만 체크하면 된다고 하는데 즉 Code(법규와 행정절차), Client(고객), 그리고 Contractor(건설업자) 셋이지요. 미국, 또는 선진사회 경우 이것이 확실하지요. 정부의 행정부서는 항상 오피스가 열려있어 언제나 컨설팅이 가능해서 어디까지 할 수 있는지가 분명하지요. 디자인에 대해서는 오너(Owner, 즉 클라이언트)만큼 정확한 방향을 가지고 있는 사람은 없어요. 오너의 정확한 디렉션에서부터 설계가 시작되지요. 고칠 때 마다 돈이 드니까 고치지 않고 미리 잘 생각해서 액션을 취합니다. 설계가 시작되면 현장의 제작을 책임질 컨트랙터가 각종 노하우를 제공하니 그것을 잘 활용하면 무척 쉽게 생산성이 올라갑니다. 두 번일 하지 않는다는 식입니다.

그러나 우리는 코드(법규)가 있어도 코드를 확실히 대는 사람도 없고, 누구도 그것에 대한 결정을 내려주지 않고 그러니 부딪혀봐야 한다는 식으로 모든 도면 그리고 나서부터 건축행정 시작하는 식이지요. 미국의 경우 UBC(Uniform Building Code)만 완벽하게 이해하면 그것으로 모든 것을 충분히 해결할 수 있어요. 우리의 클라이언트는 도대체 무얼 하고싶은지 확실히 안하고 설계를 해나가는 식이니 그 장단을 맞추기가 참 어렵지요. 건설업자는 설계가 끝나면 그것으로 시공만 하면 되는 것을 생각하는 식인 듯 합니다. Shop Drawing(시공 제작도면)도 건설회사가 직접 못 그리는 수준이 태반입니다. 이런 외적 요인이 같이 개선되어야 전체적으로 생산성 향상이 됩니다.

또 하나 지적하자면 건축사무소로서는 실장급들이 비딩(Bidding, 시공입찰)을 해 본 경험이 없다는 것과 현장감리를 해보지 않는다는 것인데, 비딩 컨트롤을 해보면 자신의 작업의 문제점을 정확하게 짚을 수 있고 다음 작업에 쓸데없는 과잉작업을 하지 않게 됩니다. 결국 디자인하는 사람들이 설계만 하면 땡하고 마치는 것이 아니라 사회적인 여건과 주변의 일들을 많이 배워야 클 수 있는데 우리나라에서는 그런 것들이 단절되어 있다는 것도 문제입니다. 부정부패 소지 때문에 실무역량을 키우는 시스템에 취약한 듯 합니다.

노정일: 설계사무소의 생산성을 높이는데 실리적인 면에 대해서 말씀드리면 시간스케쥴에 근거를 둔 오피스메니지 시스템을 잡아야 한다는 것이고, 디자이너들이 시간내에 디자인을 할 수 있는 자세를 가지므로써 디자인의 효율성을 높여야 한다는 것입니다. '디자인도 시간내에 끝낸다'는 의식이 꼭 필요합니다. 또 프로젝트 매니저가 처음에 프로젝트 플래닝 즉 버젯팅과 플래닝을 잘해야 한다는 것이고, 프러덕션에서는 비딩단계에서 추가사항이 나오지 않는 시스템을 만들어야 한다는 것이지요. 즉 실장급에서 체크 할 수 있도록 개인적으로 키워주어야 합니다.

그러나 무엇보다 강조하고 싶은 것은 여건 조성도 조성이지만 건축실무자 스스로 본인이 찾아 해야한다는 의식을 가져야 한다고 봅니다. 그것이 프로페셔널로서의 건축인의 프로의식이지요.

박흥균: 두가지 지적하지요. 먼저 컴퓨터를 효율적으로 쓰지 못하고 있다는 것입니다. CAD를 예를 들면 사람들이 버전업이 되면 반드시 그것을 사야만 일을 할 수 있다는 생각에 젖어있다는 것이죠. 예를 들면 Autocad 14 버전이 막 나왔는데 그것은 3D렌더링에나 필요하고 일반 2차원적 도면생산에는 11버전으로도 충분하다는 정도의 상식이 없습니다. 특히 소장급들이 실제 운영상의 파악도 못하고, 또 실제 사용자들도 체크하지 못함으로써 상대적으로 생산성이 떨어진다는 것입니다. 또 한가지는 건축이라는 것에 대해서 각자 expertise(전문부문의 전문성)을 갖고 또 인정함으로써 각 전문 파트별로 자긍심을 느낄 수 있도록 여건을 조성해야 한다는 것입니다.

부가적으로 한가지 더 말씀드리면 생산성이 이제는 말 자체로서 뿐 아니라 설계사무실의 존폐 여부를 결정지을 수 있는 심각한 단계까지 왔다는 것입니다. 여기서 중요한 것은 따라서 아랫사람들이 해결해 주기를 바라기보다는 아랫사람들에게 새로운 틀을 만들어 주어야하는 책임감을 가져야 한다고 봅니다. 어떻게 보면 저희 세대, 40대 중반세대는 건축사무소의 새로운 틀을 짜야되는 역할부담을 해야한다고 보는데 큰 책임을 느낍니다. 또 안하면 안되니 꼭 해야 합니다.

김진애: 생산성을 총론으로 아는 것과 구체적으로 실천할 만큼 알고 있다는 것은 상당히 다르다고 생각합니다. 사회적으로 공론화가 필요하다고 보는 것은 우리에게는 너무 공유하는 기준이 없다는 것 때문입니다. 일하는 precess, 일하는 requirement, 돈이 얼마나 드는 것에 대한 기준이든 간에 아주 명백하게, 거의 업무요령 정도로 서로 공유할 수 있도록 만들어져야 한다고 생각합니다. 즉, 노하우로 간주하는 것을 제외한 모든 것들이 사회적으로 매뉴얼화(manual)되어 알려져야 한다고 생각합니다. 예컨대 미국 AIA의 매뉴얼은 참으로 단계별로 작업이 아주 명확하게 나와있고 카탈로그 시스템도 구축되어 있어 데이터베이스를 공유할 수 있는데, 사실 우리는 그런 것 하나 없이 일하고 있는 실정이 현실입니다. 매뉴얼화 할 정도로 명쾌하게 하자는 실천 태도가 필요하다고 봅니다.

이러한 것을 명백하게 만든다는 것이 저희가 속한 세대가 사회적으로 해야 할 일이라고 봅니다. 어떤 프로세스가 생산적인지, 어떻게 협력을 해야 좋은지에 대하여 설계사무실의 운영원칙 뿐만 아니라 우리의 전반적 도시건축실무의 룰 셋팅(Rule Setting)이 다시 해보는 사회적인 실천이 필요한 시점이겠습니다.

ARCHFORUM도 그러한 책임에 한 역할을 해 보겠습니다. 오늘 고맙습니다. 생산적인 토론이었습니다.


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