Archforum 웹진: 포럼 8-1

건축업의 구조조정 향방은?

토론참여: 김진구(정림건축)
김영섭(건축문화)
문홍길(하우드건축)
최명철(단우건축)
김진애(서울포럼)

포럼일시: 1998년 1월 20일(화) 18:30-21:30

쟁점:

건축업의 구조조정 향방은?

IMF 구제금융으로 사회 전반적으로 무서운 현실을 직시하게 한 이 때, 세계화의 구조적 측면에 눈을 뜨는 이 때, 냉혹한 현실이 일상 곳곳에서도 파급되고 두려워지는 이 때, 그동안 거품경기의 수혜자이자 방조자이자 또 희생자이기도 한 건축업도 예측불허의 상황에서 앞이 캄캄한 때이기도 합니다. 그동안의 구조적 변화, 시장개방, 국제화, 행정개혁 등에 있어서도 건축업계가 수수방관만 한 것은 아니었고, 구조 적 개혁이 필요하다는 소리와 움직임도 적지 않았고, 그러나 결국 실천하지 못한 것은 반성할 수밖에 없습니다. 이 상황을 극복하고 재도약을 하더라도 이제 결코 지난 10년의 급팽창 거품, 또는 지난 사반 세기의 초고속 성장기로 돌아가지는 않을 것입니다. 그만큼 세계에 노출되는 시대라 어느 때 보다도 생 산성, 경쟁력, 시장경쟁, 공정경쟁이 전제되어야 하는 시대가 되겠습니다. 지금 상황을 재도약을 위한 구 조조정의 '호기'로 볼수도 있겠습니다. 이제는 '할 수 있다!' 가 아니라 '하지 않으면 안된다!'가 더욱 중요 하겠지요. 관건은 '실천' 인데. 정치, 경제, 사회, 문화 모든 부문에서 구조조정의 총론에는 동의해도 각론 에서 진통을 겪을 수밖에 없는데, 건축업, 건축실무는 과연 어떻게 실천해야?

■ 당장 얼마나 어려운가요? 무슨 움직임이? 어떤 예측들이?
　　　　- 최근의 정리해고/연봉삭감/폐업 속출
　　　　- 기업부도/기업 도산/사업 축소, 유보, 취소
　　　　- 건설업/시장이 꽁꽁 얼어붙고 앞이 안보인다는 것인데: 예측불허의 두려움

■ 긍정적 움직임? 부정적 움직임? 과연 구조조정이 일어날까요? 여전히 원점을 맴돌까요?
　　　　- 현실을 직시하고 있고 구조적 대응과 그 실천 방법을 모색? 누가?
　　　　- 아니면 당장 살아남기에 연연? (예컨대, 그릇 챙기기/자격증 줄이기/시장독점 등)

■ 구조조정의 방향은 어떤 것이어야?
　　　　(건축설계/컨설팅 소프트 중심으로, 건설업/개발업 및 행정/정책을 배경으로 두고)
　　　　- 기업계열(적)/대형독립적/중규모/스튜디오 설계회사들, 컨설팅회사들
　　　　- 그동안 나왔던 온갖 제안/묘안/우물안 싸움들은?

■ 구조조정의 향방을 구체화하기 위해서 어떻게? (주로 정책기능/제도기능에 초점)
　　　　 - 전문업계가 해야할 일/ 기업이 해야할 일 /정부가 해야할 일

■ 경쟁력을 키우기 위해서 지금 아무리 어려워도 꼭 투자해야 할 것은?
　　　　 - 시스템화/정보화/기술개발/인력개발 등등

참여진 소개

김영섭	김영섭 소장은 스튜디오 성격의 설계회사 (주)건축문화를 17년간 대표로서 끌어왔다. 한국건축문화 대상, 한국건축가협회상 등 다수의 수상경력을 가지고 있으며, 한옥개축과 교회건축에 탁월한 경력 이 있다. '건미준'(건축의 미래를 준비하는 모임)의 대변인으로서 건축행정개혁에 남다른 공헌을 하 여왔고 현재 서울건축학교 이사이기도 하다.
김진구	김진구 이사는 (주)정림건축에 19년간 몸을 담으면서 국내 리딩 설계회사, 시스템이 강한 설계회사 로서의 정림건축을 키워오는데 노력해왔다. 파트너 시스템을 키우는 대형설계회사에서 팀 작업, 시 스템 네트워크의 중요성을 강하게 주장한다. 고층업무빌딩에 대한 노하우를 축적하고 있고 국립중 앙박물관 프로젝트 건축가로 일하고 있다.
문홍길	문홍길 소장은 3년 전 (주)하우드 건축을 오픈하고 일반적인 건축설계사무실과는 달리 건축과 도시 설계를 연계하는 새로운 마켓을 개척하고 있다. '상세계획'의 건축부문 파트너로서의 업무와 함께 민 간기획개발, 또한 주거단지 설계에 발군의 노하우를 갖고 있다. 최근 대한주택공사의 대형주거단지 설계경기에 1등 당선을 하였다.
최명철	최명철 소장은 (주) 단우건축을 10년 째 운영하고 있다. 단우/모람의 파트너 시스템을 갖춘 특이한 연대설계회사를 운영하며 대구 고속전철역사 설계경기에 1등 당선되어 설계를 진행하고 있으며, '청 년건축인 협의회' 회장으로서 또한 '도시건축연대'('도건연')에 적극적으로 참여하면서 건축과 도시 제 도개혁에 많은 역할을 하여왔다.
김진애	김진애는 서울포럼 대표로 문제제기, 갈등제기를 좋아하고 문제나 갈등을 많이 만들어내는 사람에 속한다. 53년 생.

Professional Forum-8 내용

얼마나 어려운 상황판단인가?

김진애:	지금 이렇게 모여서 이야기해 보았자 과연 무슨 소용이 있겠는가 할 정도로 상당히 어려운 상황입 니다. 당장 얼마나 어려운 상황인지, 또 어떻게 상황판단을 하고 계시는지부터 이야기를 열어볼까 요?
김영섭:	저는 사실 지금까지 '감'으로 사무실을 운영하면서 살아왔는데 사람들은 제가 한번도 펑크를 내지 않고 끌어왔기 때문인지 결과적으로 잘 경영해왔다고들 합니다. 역시 지금 사태를 '감'으로 인식하고 있는데 종합판단하는데 있어서 정확한 감이라는 것도 많은 정보가 들어와야 생기는 것이지요. 사실 저는 97년 11월 초부터 개인적으로 아는 금융계 인사들로부터 좋지 않은 조짐이 있어서 계속 만나 왔고 그 때마다 상당히 놀랄만한 이야기들을 하길래 설마 그런 일들이 벌어질까 하고 생각했었는데 결국 이런 사태가 벌어지고 말더라구요. 봄부터 외환위기문제는 나왔었습니다. 그만큼 대응을 못했 던 것이지요. 건축이라는 사업은 클라이언트가 있는 수주사업이라서 외부에 상당히 민감해야 하는데 여태까지 너 무 건축적인 문제만 파고들다 보니까 다른 분야보다 충격이 더 큽니다. 개인적으로는 97년 초반에 상당한 호황을 탔는데 저는 상당히 비현실적이었다고 생각해 왔습니다. 벚꽃에 비유하자면 떨어지 기 전에 활짝 만개하는 것처럼 가식적이고 비정상적이라고 생각했기 때문에 어떤 대책이나 대안을 강구한 것은 아니었지만 마음의 준비라고 할까요, 나름대로 이러한 상황이 얼마동안 어떻게 전개되 어질 것인가에 대해 깊게 생각을 해 온 편입니다. 그런데 확실히 일이 터졌습니다. 그래서 지난 한달 동안 이 상황이 장기적으로는 3년, 단기적으로 2년으로 갈 것으로 보고, 적어도 최소 2년동안의 생존전략에 대하여 여러 사람들과 의논도 하고 끊임없이 금융상황을 주시하면서 중 지되었던 클라이언트들이 되살아날 수 있는 시기를 두드려 보았습니다. 또 최소로 살아갈 수 있는 경비를 인원당 얼마나 줄일 수 있을 것인가 하는 것도 생각하지 않을 수 없었습니다. 5명 정도의 규모인 경우 1인당 3천만원 정도면 살아갈 수 있을 것 같아요. 그래서 연간 외형 매출액이 약 1억 5천 정도로 보고, 10인 정도는 약 1인당 5천만원씩 계산해서 외형이 5억정도 되어야지요. 그래서 저 희 회사는 희망사항이지만 이런 것 저런 것 합하면 12억 정도의 외형이 제가 할 수 있는 최대한이 라고 생각합니다. 따라서 지금은 25명 규모인데 최소 생존은 20명 정도로 보고 있습니다. 사람이 많 아질수록 1인당 필요액이 점점 커지거든요. 그래서 대규모 사무실인 경우 1인당 1억 정도의 매출이 있어야 유지되는 것으로 알고 있습니다. 사무실을 줄이는 것은 매출액을 줄이면서 경비절감과 함수 관계가 있기 때문에 결국 궁극적으로 매출액이 줄면 인원조정이 필수적이다라고 생각합니다.
김진애:	그런데 설계사무실 인원이 20명-25명 정도면 스튜디오로 보기는 어렵지 않습니까?
김영섭:	스튜디오라는 사무소도 일이 생기면 규모가 금방 커지기도 하기 때문에 저는 스튜디오 한계가 25명 으로 보고 있어요. 왜냐하면 기본 설계직 인원이 크게 늘어나는 것이 아니고 총무직 인원이 2-3명, 감리직 인원이 늘어나는 것이기 때문이지요. 그래서 보통 스튜디오라고 하면 설계직 인원이 15명 내외 정도를 말하는 것이지요.
김진애:	김영섭 소장님께서는 25명 규모에서도 스튜디오로서의 운영 지향성이 강하신 것 같고, 단우건축이 나 하우드건축의 경우는 지금 25명 내외의 규모에서도 중대형화 시스템에 고민해 오신 듯 합니다. 특히 하우드는 일상적인 건축설계업무 외에도 엔지니어링이나 도시설계를 하시니까 나름대로 입장 이 있을실 것 같고, 정림의 경우는 국내 리딩 독립 대형설계법인으로서의 입장이 있으실 듯 합니다.
최명철:	전반적인 것 보다 현황 자체 이야기가 중요한 것 같습니다. 저희 사무실의 경우는 민간 일을 주로 많이 해와서 민간기업 업무 지향적인데, 현재 민간일은 차갑게 얼어붙을 것 같아 솔직히 '깜깜합니 다.' 그래서 매출도 그렇고, 인원이 될지, 임금이 될지는 아직 모르겠지만 전반적으로 반으로 줄어들 것 같습니다. 사실 지금 상황은 적립금이 있는 것도 아니고 다만 빚이 없다는 것이 그래도 나은 상 황이라 보고 있긴 합니다만, 예측하건대 지금 인원의 1/4 정도는 감원 내지 감봉될 것 같다는 생각 을 해보고 있습니다. 그래서 묘안들이 백출하고 있는데 '방학제도' 도입도 그중 하나로 무노동, 무임 금으로 3개월 정도 쉬면서 건축사 시험준비든, 공부를 하든, 여행을 하든 각자 하고자 했던 일을 하 게 한다면 자연스럽게 감봉 방법이 되지 않겠느냐는 것인데 아직 방향을 못 정했어요. 그런데 사실 일도 없이 이런 상황을 떠안고 있는다는 것은 서로가 못할 짓인 것 같습니다. 그래서 3-4월이 지나 면서 더 힘들어지면 반 정도 줄여야 되지 않나 하는 상황판단을 하고 있습니다.
문홍길:	기본적으로 제 입장도 같은데요. 졸업하고 18년, 개업한지 3년이니 제가 제일 신참이 되겠네요. 개 업하기 전까지 15년 동안 설계업무에 종사를 하면서 감으로 느낀 것이 설계업이 문제가 있구나, 도 저히 이렇게 해서는 앞이 안보인다는 것이었습니다. 물론 IMF 상황 이전이지요. 하지만 '배운게 도 둑질'이라고 이렇게 사무실을 운영하게 되었는데, 제 경우 18년 경력이라고 하지만 기술경력이 15년 이지 경영참여가 전혀 없었기 때문에 경영능력이 부족한 것이 참 치명적이라고 생각하고 있었는데 그나마 개업한지 3년만에 이러한 상황에 직면하게 되었습니다. 결과적으로 전쟁인 것 같습니다. 한 마디로 참혹합니다. 그럼에도 불구하고 경영에 경험이 없다 보니까 어느 정도로 될 것이다 또는 안 될 것이다 하는 파악도 잘 안되고, 단지 그런가보다 하는 정도밖에 감이 없어서 사태에 대한 대책 도 사실은 아직 없다고 할 수 있습니다. 그래서 상황에 대한 미래 예측이라는 것도 6개월쯤 지나야 소강상태인지, 축소지향인지 조직문제에 대한 정확한 판단이 가능할 것 같고, 1년쯤 지나면 기존업 계의 향방이 구체적으로 나올 것 같고, 2년쯤 지나면 새로운 평형상태로 도입하는 단계가 되지 않 을까 하는 판단을 해 봅니다.
김진구:	당장 얼마나 어려운가라는 측면에서 보면 저희 회사같은 경우 당장 어려운 것은 수금이 안되고 있 다는 것입니다. 다 OK가 떨어졌는데도 상황이 이러니까 은행에서 지불이 안되고 있어서 깜짝 놀랐 어요. 사실 IMF 상황이라 하더라도 본격적인 영향은 적어도 2차, 3차 파고에 영향을 받을 것이라고 생각하다가 직격탄을 맞으니까 무척 어렵습니다. 어떻게 연말을 넘기기는 했습니다마는, 그리고 수 금의 어려움은 있겠지만 현재로서는 기존 연결된 프로젝트들이 크니까 향후 6개월 정도 버티기는 하겠지요. 불안한 것은 그 이후 일이 전혀 예측 안된다는 것입니다. 사실 해마다 어려울 것이다 하면서도, 또 지난 유류파동때도 어려울 것이라 했는데도 오히려 실제 영업실적은 올라갔습니다. 지금은 양상이 완전히 다른 것 같습니다. 정림건축에서 진행하는 프로젝트가 하나같이 IMF의 영향을 바로 받는 금 융권에 관련된 것이나 종교시설 등의 것이라 계약해 놓고도 진행을 보류시키거나, 거론하다 취소되 는 경우가 많아요. 그래서 제가 보기에는 빨리 이 경제상황이 제로베이스로 가야 기업들이 움직일 것이고, 프로젝트들도 재개될텐데, 지금은 완전히 물밑으로 내려가 있는 상황이다 보니 자체판단을 해서 투자할 필요성이 있어서 재원까지 확보해놓고도 전혀 움직이지 않으니까 문제입니다. 결국 상 황자체가 빨리 출발점으로 도달하던지 뭔가 있어야 시작점이 그때부터 시작하는 것이 아니겠느냐라 고 봅니다. 그리고 이 상황에서 조직의 구조조정을 고려하게 됩니다마는, 소위 거품이 많다고 하는데 예전에 설계기능밖에 없었던 것을 전문화의 필요성에 의해 세분화시키고, 전문화 시켜놓고 보니까 조직이 방대해진 것이지요. 물론 전문화시켜 놓음으로써 효율적인 면도 있었겠지만 정말 성과가 있었는지 는 검증을 해야할 것이고, 그리고 꼭 필요한 부분이라면 앞으로의 경쟁력을 길러서 살아남기 위해 서라도 어떻게 하든 투자를 해야되지 않겠느냐는 생각입니다.
김진애:	다들 말씀을 하시니까, 저희 회사야 12-15명 정도 규모로 워낙 작은 잇점이 있지요. 뭐하는 사무실 인지 사람들이 물을 정도로 다양하게 건축설계 일부터 마스터플랜일, 도시계획일, 전시설계일, 인테 리어일, 인터넷, 출판사업까지 여러 가지를 합니다. 그런데 올해 유일하게 그나마 예측 가능한 사업 계획을 세울 수 있는 것이 자체기획 프로젝트로 출판사업 밖에는 없어요. 사실 대형 프로젝트들은 벌써 97년 초반부터 잠수기로 들어갔었는데 이제는 여타 프로젝트들에 대해서도 시장 예측이 불가 능합니다. 앞으로 어떻게 생존할 것인가 예측이 불가능하다는데 불안의 소인이 있지요.
김영섭:	이것도 저의 감입니다만 사실 저는 좀 더 비관적으로 봅니다. 왜냐하면 그동안 우리나라가 너무 지 나치게 빨리, 그리고 저급한 저돌적 개발지상주의로 팽창해왔다고 생각하기 때문입니다. 그래서 가 수요가 지나치게 경쟁적으로 되었고, 두 번째로 중요한 문제가 95년엔가 정부에서 금융기관의 부동 산 보유율을 5%에서 7%로 상향조정을 했는데 그 2%라는 것이 금융기관 자산의 2%이니까 95년, 96 년, 97년에 걸쳐 보면 2%라는 것이 기하급수적인 것이 되었습니다. 사실 그런 정책은 해서는 안되 는 일을 한 것이지요. 부동산 거품을 만드는데 결정적이었으니까요. 지금 상황은 망하기는 똑같이 망하는데 회복에는 순서가 있어서 생활필수품이나 각 분야에서 당장 필요한 것부터 회복세가 시작 되겠지요. 그러나 사태가 사태이니만큼 워낙 타격들을 크게 받았기 때문에 기업들이 어느 정도 숨 을 돌리게 되면 유보자금 확보에 중점을 두지, 절대 건축개발과 같은 투자사업에 투자를 하지 않을 것이라는 생각에 앞으로의 건축경제에 대해서 더 비관적으로 보는 것입니다. 그러나 너무 비관적으 로 말하기 안되어서 장기적으로 3년, 단기적으로 2년이라고 합니다. 사실 이런 이유에서 건축계에서 의 후유증은 3년 이상 가리라고 생각합니다. 그래서 그에 대한 대비를 분명히 해야한다고 생각합니 다. 사실 저는 지금은 다소 충격에서 벗어났습니다마는 지난 한 달 내내 그 생각에 밤잠을 못잤습 니다.

① ② ③ ④